Toma de decisiones             

Proceso de toma de decisiones:
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologias de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Véase también criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. Definir la prioridad para atender el problema La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución:
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas:
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa:
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Aplicación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones:
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. .Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2. .Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
3. .Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4. .Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5. .Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.
6. .Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. .Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. .Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La información como materia prima:
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión. Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. (Harry S. Truman)

Sesgos:
Superman era un poco tonto. Se liaba a puñetazos cuando le hubieran bastado sus huracanados bufidos o su visión calorífica y peleaba una y otra vez con los mismos villanos cuando podía borrarles su memoria con un beso en la boca. Carecía de talento para asignar sus talentos. A diferencia del dios que tenemos más a mano, que propició un Leibniz capaz de construirle un relato con el que armonizar bondad, inteligencia y omnipotencia, Superman colapsaba en su abundancia de recursos. A mí, con mis limitaciones, eso no me pasa. Para determinar la distancia de un objeto no agudizo el oído. Para comprobar la temperatura de un objeto no acerco la lengua. Con relativa naturalidad, sin pensarlo, con automatismos y estereotipos, nos enfrentamos al oficio de vivir y, en general, no nos va mal. Es cierto que, en ocasiones, erramos, porque la selección natural no es un ingeniero y funciona con materiales de saldo, y, a veces, nuestros atajos mentales resultan precipitados. Vemos humo y, aunque no haya fuego, salimos corriendo. Desde la lógica, la inferencia es incorrecta. En la práctica, tampoco es cosa de quedarse a completar el argumento, no sea que. Lo contó bien Kahneman, premio Nobel de Economía, en Pensar rápido, pensar despacio. Sin embargo, desde que tengo teléfono inteligente me he vuelto más comprensivo con Superman. Anoto el título de un libro cuando podría fotografiarlo. Tecleo un mensaje que podría dictar. No he conseguido integrar en mi inteligencia ese “cerebro externo”. Necesitaría una aplicación de aplicaciones, capaz de tomar la mejor decisión ante cada reto. Decidiría no decidir para decidir mejor. No es una manía personal. A todos nos gustaría que nuestras actuaciones ponderaran toda la información, evitaran sesgos, inercias y automatismos; que, por así decir, incorporáramos a nuestro cableado mental la lógica, la teoría de la probabilidad y hasta Google. Muchas cosas cambiarían si el teorema de Bayes estuviera sedimentado en nuestros circuitos neuronales. El racismo desaparecería y, también, la mitad de las crónicas periodísticas. ¡Ahí es nada! No faltan investigaciones, y especulaciones desigualmente fundadas, que exploran la posibilidad de que los avances tecno-científicos nos permitan incorporar nuevas potencialidades, en una suerte de “yo ampliado”, para vivir mejor, lo que incluye, decidir mejor. Más Batman que Superman, si se quiere. Nick Bostrom (Superinteligence) o Allen Buchanan (Beyond humanity?) han escrito sobre estos asuntos con conveniente mesura. En el plano político también se contempla la posibilidad de mejorar las decisiones. Los ciudadanos, a qué negarlo, no somos sabios. La evidencia abruma y deprime: un 30% de los americanos no sabe quién gobierna en la Casa Blanca; uno de cada cuatro británicos cree que Churchill fue un personaje de ficción, no como Sherlock Holmes, que existió para un 58%. Tristemente, según otras investigaciones, no son mejores los políticos ni, dicho sea de paso, los doctorados en Políticas. En realidad, la política no es un problema de “saber cosas” o teorías. La sabiduría política, práctica, es distinta del conocimiento científico, limitado a un plano de la realidad: económico, psicológico, biológico, etcétera. Los expertos, como los “erizos”, según la imagen de Arquíloco popularizada por Berlin, van a piñón fijo con una sola idea, y, enfrentados a la decisión política, ignoran todo aquello que no cabe en la horma de sus modelos. Frente a la obligada simplificación del científico, que deriva en simpleza cuando se muda en “política”, esa que, por ejemplo, asoma cuando se “explica” el terrorismo con la biología, la sabiduría práctica (política y moral) presenta una naturaleza multidimensional, es un saber de “zorros”, capaces de articular informaciones diversas, de ponderar y jerarquizar retos, algo que no parece susceptible de integrarse mediante un protocolo. El problema es que, por su complejidad, no es fácil tasarla ni reconocer a quienes la poseen. Y, por lo mismo, al elegir no hay modo de deslindar entre el “estadista”, con carisma, y el populista, con cara, que se atribuye un particular “instinto político”. En esas condiciones, una vez admitimos que no hay modo de identificar a los sabios, parecería que nos encontramos en una especie de deprimente dilema entre unos votantes, arbitrarios y erráticos, y unos lumbreras de calidad incierta cuando no inquietante. En un intento de escapar a esos dilemas, surgen investigaciones destinadas a mejorar la toma de decisiones políticas. Algunos (James Surowiecki) confían en lo que se ha dado en llamar “sabiduría de grupos”, que muestra que, en determinadas condiciones, una multitud de ignorantes atina más que los expertos. En eso, o algo parecido, se sostienen los mercados de apuestas futboleros. Y los resultados mejoran según otros (Scott E. Page) cuando los “mediocres” son diversos en perspectivas. El problema, claro, es que las “determinadas condiciones” no abundan en la vida real. De mayor interés, más operativas, resultan propuestas como la de Cass Sunstein (Choosing Not to Choose) de mejorar la toma de decisiones mediante “arquitecturas de decisión”. Algo que incluye saber decidir cuándo es mejor no decidir, incluso para aumentar nuestra libertad. El principio de “no decidir para proteger la libertad”, cierto es, ya lo conocemos y aplicamos cuando rechazamos que unos (varones, blancos, catalanes) puedan votar la limitación de los derechos ciudadanos de otros (mujeres, negros, otros españoles). A Sunstein le interesan asuntos menos obvios. A partir del reconocimiento de nuestras limitaciones cognitivas, busca configurar diseños que nos asistan para decidir. Ya lo ejercemos en pequeña escala con la donación de órganos por defecto. O con el GPS. Decidir no decidir, no está de más recordarlo, es algo más sofisticado que apostar por que decidan “nuestros representantes”. La contraposición entre las democracias participativas, asociadas a los referéndums, y las democracias representativas, asociadas a la discusión y los matices, no está desprovista de exageración. Sin ir más lejos, toda votación parlamentaria, al final, es dicotómica, un referéndum. Simplemente se trataría de configurar arquitecturas de decisión que, a sabiendas de nuestras menesterosas capacidades, nos permitan responder de la mejor manera a los retos, personales y políticos. En realidad, siempre existen arquitecturas (sobre qué, cómo y cuándo se deciden), solo que nos pasan desapercibidas, por torpeza o por mala fe. También para eso la ciencia nos puede ayudar; algo que, conviene decirlo, nada tiene que ver con la tecnocracia, entre otras razones porque la investigación también nos muestra bajo qué circunstancias no cabe fiarse de los expertos, incluidos los que diseñan las arquitecturas de decisión. En el entretanto, tan imbéciles como Superman. Y con menos poderes. (Félix Ovejero, 02/09/2016)

Excusas para no decidir:
Obra bien y deja el resultado en manos de Dios”. Esa es la lógica que se ha impuesto en la política española, una lógica religiosa, ejemplo paradigmático de lo que Max Weber describiera como “ética de las convicciones”. El efecto principal de actuar exclusivamente en función de las convicciones, como señalara el sociólogo alemán, es que los actores se exoneran a sí mismos de las consecuencias de sus acciones, es decir, se convierten en irresponsables. A dónde o a quién se traslade la responsabilidad no es importante: las consecuencias se atribuirán a circunstancias más allá del control de uno, a la mala fortuna o a la perversidad de los demás. Al contrario que la ética de las responsabilidades, que examina críticamente una y otra vez las relaciones entre medios y fines, la ética de las convicciones solo viaja río abajo hasta desembocar en el océano, no permitiendo nunca remontar el curso del río para, a la luz de las consecuencias de las acciones propias, corregir las decisiones tomadas. Esa lógica pseudoreligiosa actúa como un inhibidor que impide tanto aprender del pasado como anticipar el futuro. Que la legislatura pasada desembocara en una repetición de las elecciones cuyo resultado no solo mantuvo al Partido Popular en el poder sino que reforzó a Mariano Rajoy a costa de los demás líderes y partidos, no hace mella alguna. Rotos los eslabones del razonamiento causal y sustituidos por un pensamiento doctrinal o ideológico, no hay posibilidad de reconstruir una cadena de actuaciones donde causas y consecuencias estén atadas unas a otras. ¿Que hay unas terceras elecciones? ¿Y a mí qué? ¿Cómo va a ser responsabilidad mía si yo en todo momento he obrado correctamente de acuerdo con mis convicciones más profundas y auténticas? ¿Cómo puede estar mal ser coherente?, se pregunta perplejo aquel que es cuestionado por su proceder. Lamentarse sobre la irresponsabilidad política tiene un fin: reivindicar una política basada en razones pragmáticas, en cálculos y beneficios, costes y oportunidades, una política, esta vez sí, pensando en la gente, pero no en la gente en abstracto, sino como individuos cuyas vidas pueden ser mejoradas marginalmente gracias a esa cosa tan detestada llamada política. Que se sepa, la política (democrática) sirve para cambiar la vida de la gente a mejor. El político ansía el poder porque es un medio de lograr esos fines. Si tiene mucho poder puede cambiar muchas cosas, si tiene poco puede cambiar menos. Es solo una cuestión de grado. Y los partidos son instrumentos para lograr esos fines, no fines en sí mismos. El suicidio de un político o de un partido político no es, como se dice estos días, votar a éste, abstenerse para que gobierne el otro o formar coalición con el de más allá, sino ser incapaz, por supuesta coherencia con unas convicciones inamovibles, de transformar las vidas de la gente, ser irrelevante para aquellos que te eligieron, no devolverles nada a cambio de sus votos. El suicidio del PSOE, como el de Podemos, no está tanto en su incapacidad de gobernar juntos o separados sino en la incapacidad de elegir entre alternativas, de asumir costes, de ordenar las preferencias de forma transitiva, ser coherente con ellas y explicarle a sus votantes cómo y por qué han tomado esas decisiones. Y el suicidio del PP es ser incapaz de entender que sin Mariano Rajoy todo es posible, incluso una gran coalición, pero que con él no se puede hacer nada de lo que requiere el país. La consecuencia de esta suma de irresponsabilidades es el deterioro del sistema político, incluso su deslegi-timación. La cerrazón del PSOE apuntala a Mariano Rajoy, porque priva al PP de incentivos para cambiar de líder. Mientras, la ausencia de crítica dentro del PP convierte al partido ganador de las elecciones en aquel contra el que todos los demás están dispuestos a votar. El PSOE estará satisfecho por haber quedado inmaculado. Lo mismo Podemos: su coherencia brillará en la nada para que todo el mundo la pueda admirar. Gobernará la derecha, sí, pero seguiremos siendo de izquierdas. ¿Qué más se puede pedir? Y mientras, el PP seguirá prefiriendo un líder tóxico a un acuerdo político razonable e incluyente. Anteponer un líder a las políticas que se quieren llevar a cabo es una mala idea cuando no se tiene mayoría absoluta. Pero hay otra política posible, una que reconozca que en una sociedad democrática todas las opciones que estén dentro del marco de derechos y libertades compartidos son igualmente legítimas. En Alemania gobiernan los conservadores y los socialistas en coalición. ¿Cómo lo hicieron? Con un método tan sencillo como el de repartirse las diferencias: Merkel intercambió, entre otras cosas, la austeridad presupuestaria por la elevación del salario mínimo. Aquí PP y PSOE podrían hacerlo igual: no hay entre ellos diferencias que no puedan ser graduadas y repartidas, aunque se parta de cero. El PSOE podría lograr la derogación de la LOMCE, subir el salario mínimo, invertir en políticas activas de empleo, etcétera. Y si Rajoy es un problema moral, pues que ponga el problema encima de la mesa y pacte un candidato alternativo. ¿O es que alguien piensa que si Rajoy fuera el único problema del PSOE estaríamos donde estamos? El mismo razonamiento sobre el reparto de diferencias serviría para un Gobierno de izquierdas, a la portuguesa (si los números dieran, cosa que no hacen por más que se pretenda). Pero eso requeriría un Podemos que entendiera la diferencia entre llegar al poder para mejorar las cosas (cambiar el sistema) y llegar al poder para cambiar de sistema y sustituirlo por otro o peor, fragmentarlo con una cadena de absurdos referendos de autodeterminación que obligarían a todos los españoles a votar desastrosamente en torno a líneas étnico-identitarias en lugar de cívico-políticas. Podemos tendría que dejarse de fábulas y sentarse a pensar qué es lo que puede ofrecer a sus votantes, hoy, aquí y ahora, a cambio de su votos, porque cada minuto cuenta a la hora de devolver a sus votantes las políticas de igualdad y justicia social que les prometieron. ¿Pero eso es lo que quiere Podemos? ¿Seguiría siendo Podemos después de aceptar el juego pragmático de la política democrática, que siempre es incremental? Es posible otra política. Pero en lugar de asumir responsabilidades, muchos prefieren huir de ellas. En el fondo, Rajoy no es el problema, es la excusa perfecta para que nadie, a izquierda y derecha, tenga que asumir responsabilidades. Y mientras, los votantes siguen huérfanos de políticas que mejoren sus vidas. La política en España se ha convertido en una inmensa huida adelante para evitar asumir responsabilidades. (José Ignacio Torreblanca, 26/09/2016)

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